有家酸菜鱼

服务内容

餐饮全案-咨询调研/品牌策略/品牌设计/空间设计

项目介绍

2013年,张小平在苏州开出酸菜鱼单品门店有家酸菜鱼开店之初即业绩爆棚,以平均45天一家新店的速度,一年开出8家门店。


六年过去,酸菜鱼这道“国民菜”从一道菜,发展为一个品类,其崛起速度肉眼可见,有家酸菜鱼品牌也稳扎稳打,以60+高质量门店成为苏州消费者心智中的品类首选。


在2019这一年,有家更与合众合合作完成了一次全方位升级,聚焦活鱼现杀匠心工艺,以一句“吃活鱼,选有家”进一步拓宽吃鱼这一需求,通过品类聚焦、产品聚焦、市场渠道聚焦助力门店业绩增长20%,辅以品牌、空间等的全面迭代,可谓合众合本年度最佳升级案例之一。


年初合众合曾从专业面角度为大家分析了《火爆6年的酸菜鱼市场,还能如何迭代升级?》,可至合众合微信公众号查看。


今天,我们更想跳出乙方视角,通过与有家CEO伍俊杰的一次深度访谈,探索从品牌主角度看有家的升级之路以及乙方公司在这一进程中切实带来了什么。


合众合空间部门最近正与有家进行复制店合作,从您的角度看我们的模块化设计对新门店落地效率等方面是否有较大帮助?


既然说我们是最成功的案例,那肯定有非常大的帮助。最直观的感觉是快,这也是我认为合众合最大的一个优势,效率对我们而言,时间就是金钱。有些场地给到我们的时间可能非常紧,但跟合众合沟通后都能快速反应,尽最大可能满足我们的需求。


另一个是标准化,用这种模块化方式完成的门店之间差异不像以前那么大。现在有家的新店不管是空间的统一还是具体设施设备的标准化,都形成了我们自有的统一风格,这一点对于我们品牌来说是最有帮助的。


您说到统一风格,今年咱们空间主打水墨江南风,这在苏州受众认知还是比较广的,但走出苏州,您认为是否会有一定影响,会考虑新的空间风格吗?


一开始有家的整体色调是红色,今年做了迭代。其实一开始拿到这一稿绿色的效果图,我们心里都很没有底,因为跟我们之前的感觉太不一样了,完全不知道落地情况。


但我们觉得既然选择了合众合作为我们唯一的空间设计方,就相信它,不要去怀疑。把它落地,之后不用我们自己说,我们让消费者来说。当然完成后整体来看不管是消费者反馈还是我们内部评价都是非常高的。


这里要提到一个案例,我们南京新百店。最开始选铺的时候我觉得这家店布局比较压抑,落地效果应该不会很好。但没想到完成后空间非常舒畅,不仅桌子比我预期的多了一张,这对我们的坪效很重要。同时通道也很宽,整个差异非常明显,可见整个设计动线是花了心思的,特别实用,真的很好。


当然后期还要改善,总是要不断进步的。我们是一个永远创新的品牌,跟着我们做一定要不断精进,不能停留在原点,当然这些改善都是局部的。


接下来我希望有家的空间能增加一些打卡互动的元素。因为我们以后的消费主体还是年轻人,希望给他们提供一些更时尚的调性。这一点后期还需要合众合的小伙伴帮助我们思考,看如何在有家风格上做一个结合。


局部改善,同时也会有一些保持不变的核心元素对吗?比如咱们的圆拱门、团圆文化?


是的,我们要保持有家原有的文化基因,比如你说的圆形的有家的门,我们觉得特别好,那个也是我们的一个核心,团圆文化。还有有家的合体字,非常有创意,发朋友圈传播效果也很好,是一个亮点。


除了客户评价,咱们的升级在业绩上有什么具体体现呢?


当整个装修提升以后顾客满意度提升了,那么业绩自然也就增长了。比如我们最先升级的上海宝山店跟桐泾店,在老店新开的情况下,整个业绩增长至少20%,这就让我们很有信心把这个方案继续推进下去。


合众合今年为有家做了一个鱼宝IP,我看到咱们也把它做成了玩偶等周边,下一步是否会在品牌人设、IP塑造方面有所提升?


我们现在初步具备了在IP形象推广方面的一些想法。比如现在已经做了糖果免费送给小朋友,还在研发IP造型的餐具,准备开发一个儿童套餐,最基础的就是一些鱼宝的气球、雕塑、冬天的抱枕等,这个可能是我们现在在做的跟IP结合的一些营销,但也不敢做太多,太多太杂也不行。


我们的东西质量都很好,希望消费者真正愿意使用。我们不会特别形成广告记忆,就放一个简单的小鱼宝在上面,能用就已经是一个很好的宣传了。


除了周边我们的其他物料也在改进,比如正在研发一款打包盒,用一个厚支撑板把餐盒紧紧围住,以后有家的外卖就能做到绝不打翻,冬天也能更好地体现食材的温度。包括我们的盒子放在一起会正好是一个方块的整体,很完整的一套东西。


以前我们一直希望把这些细节都做成品牌感,但在没跟合众合做整套vi的合作前这方面都是很破碎的。现在你们帮我们做规划,所有这些整套的东西我觉得就是支撑我们品牌的基础。在此基础上有家要做到的就是怎样通过我们的产品,通过我们的努力传播给顾客,让顾客知道这就是有家,有家就是这么一个品牌。


说到产品,咱们只做酸菜鱼,只做两种口味的坚持,在市场来说还是比较少见的,会不会在其他食材方面做一些差异化?比如新落成了一个益生菌泡菜基地?


我们的产品算是一个单品爆款,只有两种口味,再做其他也不是我们的强项。


我们希望聚焦这两个产品让他越来越细,越来越标准,比如采用定时器确保每锅汤高温沸腾,精确到2分30秒,把它作为一个考核项去执行,确保出品的标准化。此外还有很多环节需要把控,做两个口味已经这么难了,再做其他的根本没有时间精力。专一做好强项,不断深挖,一米宽,一千米深。


再延伸到我们的益生菌泡菜。


做差异化不是随便拿一个噱头说说就可以的,我们益生菌泡菜的差异化是完全有科学性,完全能够感受到的。我们和江南大学合作,经过无数次试验才确定投入使用。接下来有家的所有泡菜都会很脆,通过益生菌发酵抑制有害菌,能够最大限度还原发酵过程中蔬菜的本质,同时对人体健康也有切实好处。我们现在在苏州市区已经试验了6家店,反馈很好。大概还有十天能实现所有门店全覆盖,大家可以期待一下。


有家在真正意义上形成了从种植到腌制到出品的完整供应链,而且全部是在田间地头完成的,这也是我们的产品升级。我们不会再增加产品的复杂性,但一定会在口味、原材料这一块继续深挖,这个工作是永远做不完的。


当然接下来还要跟合众合策略部沟通,怎么把这些改进提炼成我们的价值点,让顾客能够感知到。


我们知道有家在扩店速度上有自己的节奏,一年只开10家店。那么在当下势头大好的情况下这个节奏会有所调整吗?步伐可以更快一些?


我们现在的战略目标是到2023年有家正好完成100家店的任务,这个过程中每年也会根据资源做一定调整,总之10年不会超过100家店,这是我们的概念。


还是要求稳,现在餐饮行业每年日子都不会很好过,所以像我们每年能开10家店已经算比较健康了。另外我们会用三年半积蓄人才储备,同时完善我们的盈利模型,我们现在已经在为三年半以后做规划了。


苏州作为有家的大本营,当下有家也是苏州市场的品类首选,那么后续发展呢,会走全国化路线吗?对下一个重点市场有什么考量?


首先成为苏州第一吧,明年主要攻南京,先在这两个地方打造出我们的核心影响力,慢慢成为江苏第一,华东第一,全国第一,通过这个步调辐射全国,等我们一百家店以后以这个经营模式慢慢再向全国发展。


所以在这个过程中,品牌是否具备品牌特点,你的产品是否像一个品牌,空间是否像一个品牌,服务是否像一个品牌……这些都要考量。


当然这其中也需要你们帮助不断精进,始终以一个积极健康的状态往前走,这是我们共同努力的事情,中间也许很辛苦,但也很有成就感。



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