老妈米线

服务内容

餐饮全案-咨询调研/品牌策略/品牌设计/空间设计

项目介绍

纵观餐饮各品类店铺数量规模,小吃快餐依然是最大的赛道,一年增加61万家。但同时,发展迅速、市场容量巨大的背后,是小吃快餐整个品类仍处在低水平和同质化的竞争中。


如何为小吃快餐品牌找到核心竞争力,真正打开市场,是合众合长期研究的课题。


去年,我们为传统连锁餐饮品牌老妈米线进行了全案升级,旨在打造更快速、更标准化、让更多人了解的老妈米线:《一家60+门店的米线品牌,如何通过自选吧台方式升级?》


我们创新性打造岛台自选小吃模式,满足了更快更多的最核心选择,使单次消费力明显上升,单店月营业额最高上涨43.5%,突破新巅峰。


最近,正值老妈米线常熟店开业之际,我们与掌门人房子健进行了一次深度访谈,首次将老妈米线模式升级背后的深层逻辑展露于前,以切实的门店经营成效论证合众合策略。


关于产品结构


小吃加入是一个很好的方向。


全新升级后我最开心的是米线占比变大了,我们常熟新店的占比大概能达到75%。


之前老妈米线的产品结构,可以概括为米线、饭品、锅菜三大马车,一方面不够清晰,消费者无法明确感应核心产品;另一方面,米线、饭品和锅仔的出品速度是完全不一样的,我们米线出品理论速度大概在1分钟左右,但是饭品可能要达到3分钟,一个锅甚至要花15分钟。所以我情愿他越卖越少,我的饭品在设计的过程中更多是竞品,我们不能把主要精力都放在米饭上。


然后小吃的占比就更厉害,刚开业没一会岛台就卖空了,放什么拿什么,最后没辙了,把早餐的韭菜盒子、烧包、白糖糍粑拿出来炸,这真的给我很大惊喜。


关于岛台模式


第一,要有眼缘;

第二,要有主角;

第三,要有群演。


首先,眼缘是什么?你要有个吸引人的东西,让顾客远远地就能快速识出我是一个正儿八经做东西的餐饮店。这个感觉怎么做,各家有各家的方式,我们是用蒸气,大量的蒸气烘托出食欲感,这样我们甚至不需要产品海报,食物就是最好的广告。


第二,主角,我们的烤猪蹄。真的不挣钱,现在市场情况下猪蹄成本已经很高了,到现场还要再烤、拌、花生碎、辣椒面……只能保证不亏本卖,但它就是绝对的主角,就是引流产品。类似的还有个爆品,串串,8块钱一束,也不挣钱,但是它很吸引人,一大缸红油芝麻摆在那就是食欲感。


然后群演,就是旁边这些配货卖堆山你知道这个东西它不会卖很多,但又不能让整个场子处于冷的状态,你就需要这些低成本的小吃放在那里,整个气氛就不一样了。


这是岛台模式真正精髓的地方,是优点也是它的缺点。优点在于高峰期会呈现出几何式的营业额上涨效果。但在低人流量的时候就会遇到非常尴尬的境地,大量的货品铺还是不铺?这是我们后续需要持续思考的部分,也是希望能在与合众合的后续合作中不断改进的。


关于近期新品


中份米线,很头疼,但一定要做。


这个确实要感谢姚总,如果不是他坚持,不一定会做,本来我们SKU已经很高了,再加中份,真的有压力,但其实这是必须的。


从支付宝数据来看我们65%的客人都是女性,年龄层在25-35岁之间,这么多女孩子,她是吃不完一整份米线的。这时候我就思考,我老妈米线花了钱把这个东西买回来,客人又花了钱买过去,然后呢?然后倒进垃圾桶,这个买卖有意义吗?不管是从我还是从客人的角度,双方都是不得利的。


所以我们一定要改变,把它降下来。也许相对毛利会稍微低一点,但是对客人而言是很贴心的,同样中份的餐具大小也更适合我们的桌子,加一些小吃也不会显得拥挤,体验感会上升很多。


客人会不会不够吃?他会形成这样一个理念:点一份中份补一份小吃。如果他单点,不够吃想加米线当然也可以。因为不够吃的情况下让他去点小吃这是一个不成立的事情,会花费更多的等待时间。但他下次再来的时候,就会知道这份中份米线可能不太够,再点一些小吃,就会形成一个好的复购。


宝宝也爱“嗦”米线。


这是我们这次升级抓住的很重要的一个点。这个效果真的非常非常好,常熟新店我让设计专门做了横版的大幅海报,里面孩子的的占比很明显变得非常高。而且孩子相对是更喜欢岛台的,他享受的是拿的过程。那么本来老妈米线就是女性顾客偏多,再告诉她宝宝也爱吃,她就会带着孩子来,进店后孩子的消费主导因素是大于母亲的,效益就来了。


另一方面,在菜品设计上我们也切实考虑了很多宝宝的因素。因为我自己有孩子,我带我儿子去店里吃饭就遇到很尴尬的问题,不知道该点什么。最后我只能给他点香菇炖鸡,但这个我觉得孩子可能吃不了那么多盐,整个产品没有特别清淡的。所以这次产品研发我们开始做炖汤,一般母亲和大人会喝的虫草老鸡汤,小宝宝的罗宋汤这些,都是营养健康兼具的,也很适合冬天。另外还有一些适合孩子的蒸蛋、糕点,在已有的蒸灶设备上做研发。



关于门店设计


我们升级不在于外部的设计或者logo、slogan,

在于模式的精简。


我们目前门店的面积是在不断下降的,今年新签的店基本都在一百平左右,更加经济,布点更广。那么在前厅的设计上我会考虑缩短岛台长度,精简一部分占地太大的产品,也能精简人员。


而成本方面,各品牌在无论是房租、食材等方面都不会形成明显差异,真正的大头还是人力。所以怎么去简化人真的是我们下一次升级很重要的一个环节,比如我们这次升级对饭品锅品的控制同样也是减少人力的尝试。


期待合众合在厨房版块的加强。


对于我们小吃快餐而言,最重要的是适度的服务,高清洁度,高出品速度,这就够了,没有人会关心你有多极致的服务或者多么高级。


那么最大的成本就不是前厅,而是厨房,真正的黄金都是在这里丢掉的。


我觉得合众合现在已经做到了餐饮的设计、全案很高的一个领域了,你们有能力,也可以花费脑筋去深入挖掘这个东西的,你们接触到的案例已经足够支撑你们的知识库。很期待后续的合作中能在这方面看到惊喜。


关于营销


相对广告,我更希望把费用直接让利给顾客。


我们现在线上的促销活动其实是很多的,比如口碑、饿了么、朋友圈,包括我的会员系统等等,真的算超多渠道,基本都是领券有实打实的折扣优惠,甚至我们会员系统在双十一结束后依然可以享受同等优惠。


但相对,我们的硬广特别少。我认为我的门店数还达不到硬推广的线,我个人判断起码要到60左右才能有资格碰硬推广,做纯粹品牌认知的推广。现在我情愿把这部分费用直接转化让给客户,通过更多的消费链接客人,而不是告诉你我的价值观我的品牌故事这些。


关于未来


最后落实到一个概念,也是上次在办公室姚总跟我讲的,不要想着开店开到哪,深耕一个区域就是经济价值所在。所以我们不像人家做加盟,一年几百家店。我们今年纯直营门店开了12家,这已经是一个比较快的速度了。那么5年内我们的目标大概是在苏州大市范围内开到120家。


合众合说:


我们后期也会辟出专业版块做长期服务品牌的升级和改造,而不是整体的升级翻新等。对于老品牌而言,它已经在人群中树立了完善的整体的形象,需要考虑的更多是整体运营闭环中的效率,我们正在研究这个课题。


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